Щоб залишатися «на конкурентному ринковому плаву», критично важливо впроваджувати інновації. Однак самі собою вони не призводять до бажаного результату. Зауважу, що згідно з дослідженнями McKinsey, 94% керівників незадоволені результативністю впровадження інновацій. Цифри – річ уперта, і вони доводять, що позитивний результат досягається тільки в тому випадку, якщо співробітники сприйняли інновацію і почали використовувати у своїй роботі.

Сьогодні слово «інновація» звучить вельми привабливо, і хіба що ледачий не повторює його на всі лади і не вживає в найрізноманітніших контекстах. А чи замислювалися ви, який сенс вкладає в це слово пересічний співробітник середньостатистичної звичайної або найпросунутішої незвичайної компанії, коли це стосується не оновлення мобільного телефону, а змін, які через ці самі інновації мають торкнутися його особисто?

Впровадження інноваційних технологій в організації передбачає найрізноманітніші зміни: у процесах, функціональних обов'язках, структурі і навіть у діловій та корпоративній культурі. І якщо цей «причеп» ігнорувати, то опір людей нововведенням неминучий, а ROI впроваджуваних проектів недосяжний.

Чому є складнощі з впровадженням нового?

Складнощі виникають, тому що:

• види і способи нових технологій вимагають від співробітника, який ними користуватиметься, нових навичок, знань і правильного ставлення до змін у результаті інновацій;
• потрібно, щоб кожен співробітник розумів та визнавав суть змін від інновацій – працював продуктивно. Для цього важливо забезпечити всім співробітникам організації інноваційні умови роботи. Необхідно внести зміни в їхній функціонал/системи, щоб він зміг використовувати інновацію у своїй повсякденній праці, з урахуванням змінених реалій.

Як зробити інновацію реальністю?

У 2014 році бізнесу став у пригоді Change Management, створений у США завдяки зусиллям Асоціації фахівців з управління змінами. Це всебічний експертний структурований підхід, що включає в себе методологію, управління процесами, інструментарій та техніки, що допомагають підготувати і підтримати сотні і тисячі співробітників у сприйнятті інновацій і продуктивній роботі з ними.

Звичайно, людям властиво чинити опір новому, але якщо цим керувати, а не пускати на самоплив, то знаючи психологічні реакції і патерни поведінки співробітників, можна трансформувати опір у лояльність і мінімізувати падіння продуктивності роботи під час змін.

А щоб зрозуміти, де народжується опір, поставте себе на місце реальних людей у реальній компанії.

Приклад з реального життя

У наведеному кейсі всі події та персонажі не вигадані, збіги не випадкові. Як експерту Change Management мені довелося бути присутньою і розбиратися в наступній ситуації.

Отже, власник компанії на відеоконференції оголошує колективу: «Ура! Ми починаємо будувати інноваційну культуру» – і всі як один благоговійно підтримують ініціативу. Іду «в народ», щоб дізнатися в кулуарах, хто, що і як зрозумів, тобто на яку реакцію чекати і чи станеться сприятливий аdoption.

Що ж було виявлено? Розбрід і хитання в струнких лавах:

• Маркетинг зрозумів, що їм дадуть щось, за допомогою чого покоління Z повалить купувати їхні продукти, тобто відділ продажів припинить звинувачувати їх у відсутності «діджитал-стратегії».
• Логістика відмахнулася, як від мухи, аргументуючи тим, що пандемія скоротила покупців ритейл-напрямку – возити нічого, та й є насущне: для складів і на звичайний навантажувач немає грошей.
• Бухгалтерія в шоці: «скоро звільнять» – і пірнула з головою на сайт роботи переглядати свіжі вакансії.
• Операційний директор приготувався «створювати ще один підрозділ і бізнес-модель».

• ІТ-директор зрадів: ну, нарешті буде можливість набрати потрібний штат розробників та інших класних спеців, щоб вирішити всі технологічні «негаразди» в компанії. Однак тут його чекає розчарування, бо заплановані інновації власник здійснюватиме зовнішніми силами, що простіше і ефективніше для бізнесу компанії.
• Тільки фіндир стратегічно оцінив нововведення: круто – потрібно витрати постійно оптимізувати, а для цього всі співробітники будуть залучені в цей процес кожен на своєму робочому місці: «Ура! Нарешті позбудемося неефективних рішень доморощеного ІТ-штату, супер – компанія швидко надолужить свої лідерські позиції».

Цікаво, що ніхто не згадав про клієнта – головного постачальника грошей у компанію. Навіщо йому ця сама інноваційна культура?

І це правило діє скрізь, а не тільки в нашій країні.

Згідно з дослідженнями PwC's Innovation Benchmark, 54% інноваційних компаній намагаються вирішити дилему інноваціоннoй і бізнес-стратегій, щоб і клієнтові догодити, і прибуток отримати. І рибку з'їсти, і кісточкою (інноваційною) не подавитися.

Як потрібно було почати?

Розбір польотів, або з чого варто було б почати, щоб не трансформувати опір співробітників у adoption-прийнятті:

1. Не презентувати незрозумілий термін як щось само собою зрозуміле.
2. Прояснити і узгодити з командою топ-складу поняття «інноваційна культура», досягти єдиної думки: що це таке в їхній компанії і як керівники не просто каскадують, а дохідливо пояснять цей термін співробітникам своїх підрозділів.
3. Підкріпити анонс про новий фокус компанії діалогами з крос-функціями. Наприклад, пояснити, навіщо потрібна інноваційна культура організації, керівникам, кожному підрозділу і кожному співробітнику внутрішніх бізнес-юнітів, клієнтам, постачальникам, соціуму – всім сторонам, які беруть участь у змінах.

Якщо ваша організація готується до змін, перевірте, наскільки вона готова стати адептом інновацій, не створюючи при цьому підґрунтя для опору співробітників. Наведений перелік питань – як розвідка боєм, але без кровопролиття і поки ще емоційних втрат і з вашого боку як керівника, і з боку вашого колективу.

Чек-ліст

• У вашій організації є структура і навички ідентифікації проблем і можливостей для поліпшення.
• Розроблено ефективні стратегії для розвитку людських ресурсів і їх професійного зростання: «правильні люди з правильними компетенціями і ролями» для успіху кожної інновації.
• В організації заведено визначати людей, яких торкнуться інновації, і розробляти стратегії із залучення конкретних співробітників у процеси змін, тобто енергію і час відповідального за зміни виділеного персоналу фокусують на завданнях і підтримують дії, що дозволяють ефективно досягати результату з високою якістю і працювати продуктивно в процесі імплементації змін.
• В організації є керівники, які вміють вести свої команди через зміни: це особлива категорія лідерів, які визнають, що успіх вимагає експериментування, швидких ітерацій, частих невдач, і наділяють людей своєї команди повноваженнями, допускаючи право йти на ризик і висловлювати незгоду. Також такі топ-менеджери вміють знаходити необхідні ресурси, мислять нестандартно і готові брати відповідальність на себе в процесі змін.
• Організація імплементує технічні рішення ефективно з точки зору використання ресурсів.
• Організація вважає, що вміле введення чергової інновації є ринковою перевагою (дослідження онлайн-платформи Innovation Leader підтверджує, що перешкода n1 для інновацій – внутрішньокорпоративні політичні ігри і відсутність єдиного бачення процесу змін).
• Організація надає підтримку всім агентам змін, час і ресурси для досягнення успіху бізнесу під час змін.
• У процесі впровадження інноваційних змін в організації діють механізми контролю і координація зусиль щодо визначення того, наскільки ефективні для досягнення цілей проекту конкретні зміни.

Якщо ці питання не викликали у вас здивування, значить, ваша компанія рухається правильним шляхом інноваційних змін.

Як післямова...

У слова «аdoption» є ще одне значення: усиновлення. Щоб усиновити незнайому дитину і зробити своєю, потрібно зрозуміти: зміни неминучі, буде нова реальність, доведеться чимось пожертвувати, щось урізати, у щось вкластися ресурсно і емоційно.

Прийняття інновацій – це командне розуміння сутності змін усіма і відповіді на питання «навіщо?». А якщо бажаєте отримати розгорнуту картину щодо плацдарму дії в окремо взятій вашій компанії і її готовності змінювати бізнес на краще, експерт Change Management завжди стане вам у пригоді.